● 破除績效考核認識上的誤區

● 正確理解考核和績效提升的辯證關系

● 學會設計績效考核表（八個維度）

● 學會使用4K1B量化技術，科學公正地量化所有崗位績效

● 掌握設計績效考核制度的要點（考核內容、考核流程、職責分工等）

● 掌握績效考核流程及每個節點的高績效行為

● 學會分析績效運行環境，做實基礎工作，為考核做準備

導入：問題聚焦，用UMU問卷調查，聚焦企業績效管理問題

第一講：準備1——考核未動，理念先行，考前十問，以免誤用

問題一：考核能否提升績效？

問題二：能否不實行績效考核？

問題三：什么樣的考核才算好的考核？

問題四：考核者、被考核者，誰更喜歡考核？

問題五：考核會促進部門協作，還是更加推諉扯皮？

問題六：考核是誰的責任？

問題七：HR能夠承擔？

問題八：企業具備什么條件，才能引入考核？

問題九：我們跟誰學習績效考核？

問題十：是否直接就用BSC或OKR？

案例：您認為哪家公司的績效考核做的好？有何特色？

第二講：準備2——科學量化，從全部數據評價到全要素評價，避免誤區

一、4K1B量化技術

2. KO——關鍵任務法（圖尺度）

3. KSA——知識技能能力評估法

4. KIT——關鍵事件法

5. BOS——行為觀察量表法

二、4K1B適用性、可比性、公正性

1. 適用的崗位和部門

1）KPI、KO、KIT適合部門、崗位

2）KSA、BOS適合崗位

2. 不同量化方法之間如何比較

1）關鍵是卡“C”位

工具：4K1B量化技術

2）公平、公正之心

練習：《模擬崗位、模擬部門的績效量化》

三、其他績效評價方法

1. 排序法

2. 強制分布法

3. 對比法

4. BSC法

5. 360度考核

6. OKR（不是考核）

第三講：準備3——八維績效考核表設計，讓考核容易

一維：考核內容

二維：計算公式

三維：項目內涵

四維：目標標準

五維：權重

六維：評分標準

七維：數據來源

八維：考核周期

練習：模擬崗位/部門的年度績效考核表

第四講：準備4——考核者當責，管理者的績效考核技能訓練

一、PDCA各環節高績效行為分析

1. 管理行為的效果分析

1）升值行為VS非升值行為

2）充分條件VS必要條件

3）驅動因素VS影響因素

2. 升值性管理行為分析（PDCA）

1）P的3項高績效行為

a讓員工參與

b自上而下、自下而上結合

c多少策略，不是討價還價

2）D的3項高績效行為

a適當跟進

b教練式輔導

c做好績效記錄

3）C的3項高績效行為

a客觀一致

b人事分離

c結構化分析績效差距

4）A的3項高績效行為

a制定改進計劃，而不是建議

b有激勵約束機制

c找到本質原因

3. 管理者能力差距分析

1）認知模式差異

2）技能差距

3）個性差異

4）態度差異

情景模擬：小S主管的目標溝通

情景模擬：小S與主管的績效面談

練習：教練式輔導

第五講：準備5——制度保障，績效考核制度設計與運行

一、考核制度的八大模塊

1. 目的——為什么考核

2. 考誰——哪些崗位參與考核

3. 內容——考核什么

4. 如何考——考核評價方法

5. 周期——多長時間考一次

6. 應用——考核結果的使用

7. 要求——考核過程的流程及標準

8. 機制——保障考核正常運行

二、考核制度運行（試行）

1. 運行——尋找問題后調整

2. 結果——不與利益掛鉤

第六講：準備6——績效考核運行環境建設

一、考核應具備的八大條件

1. 目標清晰——公司三級目標明確并銜接

2. 職責明確——部門、崗位的責權清晰

3. 流程完善——有規范的流程

4. 制度規范——相關制度配套

5. 文化相符——績效文化被大多數人接受

6. 階段適合——處于上升期或成熟期

7. 經理勝任——各級考核者具備考核能力

8. 預算習慣——公司有預算體系并運行正常

討論：如果以上條件不具備，能否可以先引入考核呢？

二、推行考核需要注意的五個問題

1. 共識——公司各級對考核的理解達成基本共識

2. 訓練——各級考核者的相關技能

3. 宣傳——尤其對被考核者，一定做好解釋工作

4. 合一——考核與日常工作不能兩層皮

5. 長期——不能急功近利、立竿見影

討論：推行績效考核，需要完善哪些基礎工作？

討論：推行績效考核，管理者最需要提升的三項技能是什么？

課程總結